Игорь Мельцер:
«С иллюзией о великом уме большинства бизнесменов я расстался в начале 90-х»
Основатель ресторанной группы La Perla Restaurant Group Игорь Мельцер объяснил «Новому проспекту», как нужно считать устрицы в ресторане, чтобы избежать воровства, рассказал про торговлю спиртным в «лихие 90-е», про второй шанс в бизнесе и может ли гипноз помочь в управлении персоналом.С главой La Perla Restaurant Group Игорем Мельцером мы встретились, когда он принимал блюда, разработанные новым бренд-шефом группы Алексеем Ермаковым. Новый бренд-шеф, новые блюда, новая музыка в заведениях: серьёзное обновление после карантина.
Игорь Юрьевич, как пережили кризис?
— Слава Богу, пережили, по-моему, самым мягким и добрым способом. Все наши арендодатели оказались разумными и порядочными людьми. Они поняли, какая ситуация происходит на рынке, и мы получили каникулы на время пандемии с нулевой арендной ставкой. Более того, мы получили снижение арендной ставки на переходный период.
Пришлось организовывать доставку заказов на дом?
— Нет, этим мы не занимались. В первую очередь потому, что у нас довольно высокий уровень кухни, в которой важна каждая деталь: настроение зала, освещение, музыка, тарелка, время подачи и прочее. При дистанционной торговле снижение качества блюд было бы неминуемо. Если бы я начал объяснять это людям, на имидж ресторанов легла бы тень. Конечно, можно было бы начать торговать, например, марокканским тажином с фермерской курицей. (Хитро улыбается.) Но у нас рыбные рестораны, и я предпочел не смущать потребителя.
То есть вы просто закрыли заведения и ждали, когда их можно будет открыть?..
— Герб нашей страны — двуглавый орел, причем головы смотрят в разные стороны. По этому же принципу устроена и наша компания. У неё две разные головы, которые связаны общим телом. Одна — рестораны, а вторая — столовые. И это прекрасно! Одна из наших столовых располагается на стратегическом предприятии, которое не закрывалось на карантин. Нам удалось сохранить всех менеджеров компании, потому что мы предложили им трудоустроиться на время карантина в столовую. Но ещё в марте я всех своих сотрудников предупредил о снижении заработной платы: менеджерам сократил ее на 50%, линейному персоналу — на 30%. Денег уже не было, а волшебником я не являюсь.
Если кто-то хочет сидеть дома и получать деньги, то это не ко мне
Как сотрудники это восприняли?
— Я им объяснил, что у компании в сложившейся ситуации есть два пути. Первый: ни на что не соглашаться и в ближайшие месяцы закрыться. Второй: мы все вместе переживаем эту историю и временно садимся попой на одну столовую (а не на две столовых и три ресторана, как раньше). Причем снижаем зарплаты, потому что без этого одна столовая всех не вывезет. Выбрали второй путь и в результате остались в рентабельности. Нет, мы ничего не заработали, но и не вкладывали никаких денег в содержание бизнеса: остались на точке самоокупаемости. Поэтому я считаю, что время карантина мы прожили очень позитивно.
То есть вы содержали даже линейный персонал?
— Я содержал тех, кто захотел идти работать на завод — в большую столовую. Я сказал: «Ребята, у меня есть предложение. Хотите работать — работайте. А если хотите получать деньги за то, что сидите дома, это не ко мне».
Но в столовой же был свой персонал…
— Поэтому я и снизил зарплату людям. Объяснил им, что надо спасать коллег, которые могут остаться вообще без зарплаты, «потому что (а вдруг, кто знает?) в следующий раз на их месте можете оказаться вы». Кто-то из поваров с этим не согласился — и лишился работы.
Собственный ресторан открыл в последнюю очередь
Как выходили из карантина?
— По моему прогнозу выход из карантина должен был случиться не раньше середины июля. Я сразу сказал об этом сотрудникам и ошибся меньше чем на две недели. Когда в середине июня появились первые разговоры о завершении карантина для ресторанов, коллеги стали волноваться, закупать продукты и готовиться к запуску. А я в это время отдыхал в Псковской области и не дергался. Понятно было, что сначала должно выйти постановление властей, причем это не будет команда «открыться завтра». Постановление вышло 20 июля. И через неделю, 27 июля, мы открыли две точки: в 00:00 часов — La Perla Seafood Bar на Рубинштейна, а в 12:00 — La Perla Nera на Смольном. Правда, открыли с трудом. (Смеётся.) Потому что коллеги-рестораторы в суете разобрали весь свободный персонал. Что касается третьего ресторана, La Perla Fish House на Марата, то его мы открыли только 25 сентября.
Тоже из-за дефицита персонала?
— Не совсем. Просто я управляю Nera и Seafood, а Fish House — мое собственное заведение. Так что я обязан был сначала открыть именно рестораны под управлением, а потом свой из чувства ответственности. Что касается персонала, то в Fish House на момент выхода из карантина сохранился менеджерский состав, но не хватало рук: нужны были повара.
Вы пожалели, что уволили часть поваров, которая не согласилась с антикризисной программой?
— Ни одного человека из тех, что не согласились, не пущу на порог ни одного своего предприятия. Это дня них «черная метка». Случился форс-мажор, и люди, которые этого не поняли, мне в коллективе не нужны: им нельзя доверять, на них нельзя рассчитывать в трудных обстоятельствах. Но я рад, что основные мои сотрудники со мной. За исключением бренд-шефа группы Станислава Потёмкина: он остался в ресторане «Петров-Водкин», который отделился от La Perla Restaurant Group в апреле.
То есть со своим бренд-шефом вы расстались в самом начале карантина?
— На самом деле он увлекся созданием блюд русской кухни и с головой ушел в «Петров-Водкин» уже давно, и где-то с июля 2019 года не уделял должного внимания всем четырем объектам. Конечно, я не был этим доволен: мне хотелось свежих вкусов и идей для La Perla. И в ноябре я пригласил Алексея Ермакова на должность шеф-повара La Perla Nera, объяснив Потемкину, что если не получу достойного меню по Seafood Bar на Рубинштейна, то приму решение о назначении шеф-повара и туда. А когда я ушёл из «Петрова-Водкина», со мной ушла вся команда. Кроме Стаса, который остался там в качестве шеф-повара и управляющего.
А Алексей Ермаков теперь…
— Бренд-шеф всех наших ресторанов. Мы с ним договорились об этой работе до 8 марта: к этому моменту было понятно, что со Стасом дальше работать мы не будем. Во время закрытия ресторанов Алексей прорабатывал меню. У него более трендовая подача, более трендовые соусы — и я вижу, как это интересно гостям.
Пандемию не пережил ресторан «Центральный», который располагался неподалёку от La Perla Nera. Это вам на руку?
— Пока увеличения потока гостей я не почувствовал. Но, думаю, в дневное время это может случиться. А по вечерам публика у нас была разной. Когда человек хочет попробовать деликатесную рыбную кухню — это одно, а когда он хочет поностальгировать и съесть оливье и селёдку под шубой — это совсем другое. Думаю, исчезновение этого соседа скорее на руку ресторану «Петров-Водкин». (Смеётся.)
Ресторанам русской кухни и тем, кто ими владеет-управляет, в этом году явно не повезло…
— Везение — штука сложная. Это промысел Божий. Поэтому не надо просить для себя материальные вещи. Их, конечно, можно хотеть, но человек никогда не знает, куда могут привести его желания.
Лет пять-шесть назад сложно было даже представить, что рыбные рестораны и даже устричный бар у нас могут быть успешными. Это очень сложный концепт. В чём ваш секрет?
— Сейчас все основные игроки в городе стали продавать устрицы по 1200 рублей за дюжину. Есть рестораны, которые пытаются копировать нашу обстановку. Но что-то не то… Секрет? Расскажу. Компании продают ресторанам устрицы либо на вес, либо поштучно. Покупать их поштучно невыгодно, потому что один и тот же номер устрицы может весить больше, а может меньше. И бизнес-компании, продающие устриц, зарабатывают именно на том, что переводят свой товар из весовой категории в штучную: это выгодно! Потому что если взять штучные устрицы и взвесить, то они получатся гораздо дороже тех устриц, которые были приобретены как весовые. А если ты приобрёл весовые устрицы и не умеешь перевести их в штучные, то не будешь знать, сколько их там по факту, потому что тебя может обмануть персонал. Так вот. Я разработал документ, который позволяет перевести устрицы из весового товара в штучный так, что персонал не может ничего сфальсифицировать.
А сотрудники непременно обманут?..
— Понятно, что хороший персонал не обманет. Но на этом нельзя строить бизнес! У меня есть документ строгой отчетности. Так что, даже не присутствуя на работе, я знаю всё, что там происходит. Любое изменение количества устриц, которое не соответствует норме перевода, сразу же приведет к недостаче у материально ответственного лица. И я это увижу во время переучёта.
Три раза не там нож, и ты здесь больше не работаешь
Вы жёстко управляете ресторанами?
— Возможно, даже жёстче, чем нужно. Наверное, можно меньше уделять внимание сервису, а больше — раскрепощённости, тем более, что сейчас тренд на расслабленность.
Но ваши официанты очень «френдли» и в то же время чётко знают, как положить нож и вилку.
— Знаете, каким образом это достигается? Три раза нож не там, и ты можешь садиться за стол и сам всё заказывать. (Смеётся.) Потому что ты здесь больше не работаешь. У меня в должностных обязанностях каждого сотрудника по пунктам прописано, за что он получает деньги. Если он не выполняет какой-то пункт, значит, недостаточно профессионален. Но такое случается нечасто. Может, потому что мой отец был психологом и гипнотизёром, и я тоже знаю основы этих профессий.
Используете в работе с сотрудниками гипнотические приёмы отца?..
— Гипноз тут ни при чём. А психология — даже очень. Когда я что-то людям объясняю, то не жду, что они тут же всё поймут и начнут делать. Знаю: многим нужно в разных ситуациях повторить одно и то же семь раз. Но когда я объяснил семь раз, а человек делает по-своему, я убираю его из коллектива, потому что он безнадёжен. Кто-то, конечно, всё понимает быстрее, но всё равно приходится держать руку на пульсе. Это называется ручное управление, и касается оно именно менеджеров. А ещё надо делегировать полномочия: нельзя делать за людей их работу. Но контроль необходим! Вот и все приёмы психологического управления.
Ваш бизнес получил помощь от государства в период пандемии?
— Мы получили по 12,5 тыс. рублей на человека для выплаты зарплат. Это стало хорошим подспорьем! Ещё мы получили деньги на выполнение требований Роспотребнадзора. Они покрыли 50% стоимости рециркуляторов, которые установлены в каждом цеху и каждом зале наших столовых, а это большие суммы. Наконец, государство предоставляло льготные кредиты под 2% годовых. Мы их тоже получили.
Этой помощи достаточно?
— Можно хотеть и большего. Но если ты считаешь, что тебе все должны, то говоришь, что дали мало. А если понимаешь, что тебе никто ничего не должен, то благодарен за то, что получил. Я благодарен. Сейчас многие кричат: дайте нам открыться! Нам все должны! На это есть актуальная шутка: все люди при рождении наделяются интеллектом, но некоторые — бессимптомно.
Из-за нехватки персонала многие рестораторы подняли сотрудникам зарплаты. Вы тоже это сделали?
— Я не собирался этого делать, поскольку, с моей точки зрения, история с пандемией не закончилась. Но мне пришлось сделать этот шаг вслед за рынком — правда, не для всех должностей. Эта ситуация — порождение отчаянной глобальной глупости наших предпринимателей, которые не видят дальше собственного носа. Но это для меня не новость. С иллюзией о великом уме бизнесменов я расстался еще в начале 90-х.
А чем вы занимались в 90-е?
— Ресторатором не был. И даже не планировал. В те годы я учился на филфаке РГПУ им. Герцена, потом, уйдя в торговлю, окончил торговый техникум и ФИНЭК. И ещё получил редчайший диплом, который лежит у меня дома, — диплом об окончании курсов повышения квалификации руководящих работников торговли при Госснабе СССР. Это дало очень многое — связи! Когда началась перестройка, я работал фризеровщиком — делал мороженое на специальном аппарате. Таких аппаратов было мало, и они давали большой доход. (Смеётся.) Я получал 600 рублей в день, когда средняя зарплата в стране была 120 рублей в месяц. Правда, работал всего 15 дней в месяц, и это была нервная работа. Потому что я, имея много знакомых и используя свои связи, заключил договор с заводом «Балтика» и каждый день вывозил оттуда фуру пива. Госцена за бутылку была 1 рубль 10 копеек, а я продавал на площади у метро по 1 рублю 70 копеек. И 10 тыс. бутылок разлетались за 5–6 часов (фризер при этом тоже работал). Правда, покупатели иногда требовали социальной справедливости — снижения цен до уровня магазинов. Но я позволить этого себе не мог, поскольку сам покупал его по 1 рубль 30 копеек и ещё платил за фуру. И однажды у метро произошла перестрелка с ранеными. После этого я торговать пивом перестал: лезть туда больше не стоило.
А что было дальше?
— Тут как раз разрешили ставить ларьки! И поскольку у меня было много хороших знакомых, я поставил 15 ларьков и начал торговать сигаретами и качественной водкой. Качественной — это важно. Потому что в других ларьках тогда продавалась водка палёная: никто из ларёчников не мог заключить договор с заводом. А у меня было много хороших знакомых! И мне это удалось. (Смеётся.) Так появилась сеть магазинов «Фирменная торговля «Ливиз». И я знал, с какого номера розлива я получаю каждую бутылку. Дело в том, что фильтр на заводе используется 10 раз. И если ты получаешь водку после 8-го розлива, она лишь чуть лучше палёной. А 1-й и 2-й фильтры уходили на экспорт. У меня была именно такая водка. И в мои пять магазинов стояли очереди по 100–150 человек. При этом ларьки тоже работали. И ещё открылся кулинарный цех. Его продукция тоже продавалась в магазинах.
Это уже большой бизнес… Но где же рестораны?
— На деньги, вырученные от всей этой торговли, я однажды решил открыть что-нибудь для души. Так появился клуб «грязных эстетов» — ресторан-кабаре «Хали-Гали», где арт-директором работал шоумен Роман Трахтенберг. А за ним — рестораны «Зов Ильича» и «Матросская тишина»… А потом всё одновременно свернулось. Ларьки запретили. «Ливиз» потерял долю рынка: с 80% она упала до 17%. «Зов Ильича» стал нерентабельным и был переделан под магазин. «Хали-Гали» закрылся, потому что на меня наехали москвичи, которые хотели забрать Трахтенберга. Следующие 15 лет я жил в отрицательной рентабельности, когда доходы были ниже расходов.
Но ведь у вас был ещё ресторан «Матросская тишина»!
— «Матросская тишина» была основана в 1999 году и проработала прекрасно 11 лет, до 2010 года. А потом она сломалась! Ее надо было менять: название, интерьер, меню. Всё это требовало денег. И тут ко мне обратились с просьбой посмотреть столовую, которая «почему-то плохо работает — в чём там проблема?» Проблема была во всём. Люди работали не только без компьютерной системы, но и без заборных листов (без оформления отпуска продукции из производства в раздаточную. — Прим. «НП»). Кухня выносила продукцию за линию раздачи. Директор по утрам говорила кассиру, сколько денег он должен не пробить. А если кассиру официально сказали, что он не пробивает чеки, то его ведь дальше и не поймать, когда он начнёт делать это ради собственного заработка. Я спросил поваров, сколько они получают. По их словам, 12 тыс. рублей, хотя средняя зарплата в городе была около 25 тыс. рублей. Я предложил им перейти ко мне на 32 тыс. рублей. Знаете, какой был ответ? «Нам неудобно ездить». Причём так ответили все!
И как приводили столовую в порядок?
— Я привёл свою бригаду. За спиной у каждого кассира поставил по человеку, который заполнял заборный лист. Выручка к вечеру поднялась в 2,5 раза. На следующий день все написали заявления об увольнении, а я начал управлять столовой. Сегодня у меня две столовые, где работают около 100 человек. Одна из них занимает пять этажей. Это 2,5 тыс. м2! И у меня везде — и в столовых, и в ресторанах — грамотно поставлен учёт. Потому что это скелет любого предприятия общественного питания. Технология вторична. Она — лишь мышцы на скелете. За каждым объектом, который находится под моим управлением, стоит моё имя, моя репутация. Я болею за каждую неправильно положенную вилку в ресторане. А за нарушение учёта готов откусить уши.
Реально кусали?..
— С корнем! (Смеётся.) Справка «Нового проспекта»:
Игорь Мельцер родился в 1962 году в Ленинграде. Окончил торговый техникум и ФИНЭК. В конце 90-х создал сеть магазинов «Фирменная торговля «Ливиз» и легендарный клуб «Хали-Гали». В 1999 году открыл на ул. Марата ресторан «Матросская тишина», в интерьер которого вписал части настоящего рыболовецкого траулера. Этот ресторан первым в Петербурге стал продавать устрицы. В 2003 году он был впервые аттестован Всемирной гильдией гастрономов и рестораторов Chaîne des Rôtisseurs. Позже ресторан был переименован в La Perla Fish House и стал флагманом группы La Perla Restaurant Group. В 2018 году группа открыла еще два заведения: La Perla Seafood Bar на ул. Рубинштейна и La Perla Nera на Смольном пр. В этом же году La Perla Nera была аттестована Chaîne des Rôtisseurs. Кроме ресторанов, в управлении La Perla Restaurant Group находятся две столовые. В 2019 году La Perla Fish House получила золотой знак Chaîne des Rôtisseurs.
Игорь Юрьевич, как пережили кризис?
— Слава Богу, пережили, по-моему, самым мягким и добрым способом. Все наши арендодатели оказались разумными и порядочными людьми. Они поняли, какая ситуация происходит на рынке, и мы получили каникулы на время пандемии с нулевой арендной ставкой. Более того, мы получили снижение арендной ставки на переходный период.
Пришлось организовывать доставку заказов на дом?
— Нет, этим мы не занимались. В первую очередь потому, что у нас довольно высокий уровень кухни, в которой важна каждая деталь: настроение зала, освещение, музыка, тарелка, время подачи и прочее. При дистанционной торговле снижение качества блюд было бы неминуемо. Если бы я начал объяснять это людям, на имидж ресторанов легла бы тень. Конечно, можно было бы начать торговать, например, марокканским тажином с фермерской курицей. (Хитро улыбается.) Но у нас рыбные рестораны, и я предпочел не смущать потребителя.
То есть вы просто закрыли заведения и ждали, когда их можно будет открыть?..
— Герб нашей страны — двуглавый орел, причем головы смотрят в разные стороны. По этому же принципу устроена и наша компания. У неё две разные головы, которые связаны общим телом. Одна — рестораны, а вторая — столовые. И это прекрасно! Одна из наших столовых располагается на стратегическом предприятии, которое не закрывалось на карантин. Нам удалось сохранить всех менеджеров компании, потому что мы предложили им трудоустроиться на время карантина в столовую. Но ещё в марте я всех своих сотрудников предупредил о снижении заработной платы: менеджерам сократил ее на 50%, линейному персоналу — на 30%. Денег уже не было, а волшебником я не являюсь.
Если кто-то хочет сидеть дома и получать деньги, то это не ко мне
Как сотрудники это восприняли?
— Я им объяснил, что у компании в сложившейся ситуации есть два пути. Первый: ни на что не соглашаться и в ближайшие месяцы закрыться. Второй: мы все вместе переживаем эту историю и временно садимся попой на одну столовую (а не на две столовых и три ресторана, как раньше). Причем снижаем зарплаты, потому что без этого одна столовая всех не вывезет. Выбрали второй путь и в результате остались в рентабельности. Нет, мы ничего не заработали, но и не вкладывали никаких денег в содержание бизнеса: остались на точке самоокупаемости. Поэтому я считаю, что время карантина мы прожили очень позитивно.
То есть вы содержали даже линейный персонал?
— Я содержал тех, кто захотел идти работать на завод — в большую столовую. Я сказал: «Ребята, у меня есть предложение. Хотите работать — работайте. А если хотите получать деньги за то, что сидите дома, это не ко мне».
Но в столовой же был свой персонал…
— Поэтому я и снизил зарплату людям. Объяснил им, что надо спасать коллег, которые могут остаться вообще без зарплаты, «потому что (а вдруг, кто знает?) в следующий раз на их месте можете оказаться вы». Кто-то из поваров с этим не согласился — и лишился работы.
Собственный ресторан открыл в последнюю очередь
Как выходили из карантина?
— По моему прогнозу выход из карантина должен был случиться не раньше середины июля. Я сразу сказал об этом сотрудникам и ошибся меньше чем на две недели. Когда в середине июня появились первые разговоры о завершении карантина для ресторанов, коллеги стали волноваться, закупать продукты и готовиться к запуску. А я в это время отдыхал в Псковской области и не дергался. Понятно было, что сначала должно выйти постановление властей, причем это не будет команда «открыться завтра». Постановление вышло 20 июля. И через неделю, 27 июля, мы открыли две точки: в 00:00 часов — La Perla Seafood Bar на Рубинштейна, а в 12:00 — La Perla Nera на Смольном. Правда, открыли с трудом. (Смеётся.) Потому что коллеги-рестораторы в суете разобрали весь свободный персонал. Что касается третьего ресторана, La Perla Fish House на Марата, то его мы открыли только 25 сентября.
Тоже из-за дефицита персонала?
— Не совсем. Просто я управляю Nera и Seafood, а Fish House — мое собственное заведение. Так что я обязан был сначала открыть именно рестораны под управлением, а потом свой из чувства ответственности. Что касается персонала, то в Fish House на момент выхода из карантина сохранился менеджерский состав, но не хватало рук: нужны были повара.
Вы пожалели, что уволили часть поваров, которая не согласилась с антикризисной программой?
— Ни одного человека из тех, что не согласились, не пущу на порог ни одного своего предприятия. Это дня них «черная метка». Случился форс-мажор, и люди, которые этого не поняли, мне в коллективе не нужны: им нельзя доверять, на них нельзя рассчитывать в трудных обстоятельствах. Но я рад, что основные мои сотрудники со мной. За исключением бренд-шефа группы Станислава Потёмкина: он остался в ресторане «Петров-Водкин», который отделился от La Perla Restaurant Group в апреле.
То есть со своим бренд-шефом вы расстались в самом начале карантина?
— На самом деле он увлекся созданием блюд русской кухни и с головой ушел в «Петров-Водкин» уже давно, и где-то с июля 2019 года не уделял должного внимания всем четырем объектам. Конечно, я не был этим доволен: мне хотелось свежих вкусов и идей для La Perla. И в ноябре я пригласил Алексея Ермакова на должность шеф-повара La Perla Nera, объяснив Потемкину, что если не получу достойного меню по Seafood Bar на Рубинштейна, то приму решение о назначении шеф-повара и туда. А когда я ушёл из «Петрова-Водкина», со мной ушла вся команда. Кроме Стаса, который остался там в качестве шеф-повара и управляющего.
А Алексей Ермаков теперь…
— Бренд-шеф всех наших ресторанов. Мы с ним договорились об этой работе до 8 марта: к этому моменту было понятно, что со Стасом дальше работать мы не будем. Во время закрытия ресторанов Алексей прорабатывал меню. У него более трендовая подача, более трендовые соусы — и я вижу, как это интересно гостям.
Пандемию не пережил ресторан «Центральный», который располагался неподалёку от La Perla Nera. Это вам на руку?
— Пока увеличения потока гостей я не почувствовал. Но, думаю, в дневное время это может случиться. А по вечерам публика у нас была разной. Когда человек хочет попробовать деликатесную рыбную кухню — это одно, а когда он хочет поностальгировать и съесть оливье и селёдку под шубой — это совсем другое. Думаю, исчезновение этого соседа скорее на руку ресторану «Петров-Водкин». (Смеётся.)
Ресторанам русской кухни и тем, кто ими владеет-управляет, в этом году явно не повезло…
— Везение — штука сложная. Это промысел Божий. Поэтому не надо просить для себя материальные вещи. Их, конечно, можно хотеть, но человек никогда не знает, куда могут привести его желания.
Лет пять-шесть назад сложно было даже представить, что рыбные рестораны и даже устричный бар у нас могут быть успешными. Это очень сложный концепт. В чём ваш секрет?
— Сейчас все основные игроки в городе стали продавать устрицы по 1200 рублей за дюжину. Есть рестораны, которые пытаются копировать нашу обстановку. Но что-то не то… Секрет? Расскажу. Компании продают ресторанам устрицы либо на вес, либо поштучно. Покупать их поштучно невыгодно, потому что один и тот же номер устрицы может весить больше, а может меньше. И бизнес-компании, продающие устриц, зарабатывают именно на том, что переводят свой товар из весовой категории в штучную: это выгодно! Потому что если взять штучные устрицы и взвесить, то они получатся гораздо дороже тех устриц, которые были приобретены как весовые. А если ты приобрёл весовые устрицы и не умеешь перевести их в штучные, то не будешь знать, сколько их там по факту, потому что тебя может обмануть персонал. Так вот. Я разработал документ, который позволяет перевести устрицы из весового товара в штучный так, что персонал не может ничего сфальсифицировать.
А сотрудники непременно обманут?..
— Понятно, что хороший персонал не обманет. Но на этом нельзя строить бизнес! У меня есть документ строгой отчетности. Так что, даже не присутствуя на работе, я знаю всё, что там происходит. Любое изменение количества устриц, которое не соответствует норме перевода, сразу же приведет к недостаче у материально ответственного лица. И я это увижу во время переучёта.
Три раза не там нож, и ты здесь больше не работаешь
Вы жёстко управляете ресторанами?
— Возможно, даже жёстче, чем нужно. Наверное, можно меньше уделять внимание сервису, а больше — раскрепощённости, тем более, что сейчас тренд на расслабленность.
Но ваши официанты очень «френдли» и в то же время чётко знают, как положить нож и вилку.
— Знаете, каким образом это достигается? Три раза нож не там, и ты можешь садиться за стол и сам всё заказывать. (Смеётся.) Потому что ты здесь больше не работаешь. У меня в должностных обязанностях каждого сотрудника по пунктам прописано, за что он получает деньги. Если он не выполняет какой-то пункт, значит, недостаточно профессионален. Но такое случается нечасто. Может, потому что мой отец был психологом и гипнотизёром, и я тоже знаю основы этих профессий.
Используете в работе с сотрудниками гипнотические приёмы отца?..
— Гипноз тут ни при чём. А психология — даже очень. Когда я что-то людям объясняю, то не жду, что они тут же всё поймут и начнут делать. Знаю: многим нужно в разных ситуациях повторить одно и то же семь раз. Но когда я объяснил семь раз, а человек делает по-своему, я убираю его из коллектива, потому что он безнадёжен. Кто-то, конечно, всё понимает быстрее, но всё равно приходится держать руку на пульсе. Это называется ручное управление, и касается оно именно менеджеров. А ещё надо делегировать полномочия: нельзя делать за людей их работу. Но контроль необходим! Вот и все приёмы психологического управления.
Ваш бизнес получил помощь от государства в период пандемии?
— Мы получили по 12,5 тыс. рублей на человека для выплаты зарплат. Это стало хорошим подспорьем! Ещё мы получили деньги на выполнение требований Роспотребнадзора. Они покрыли 50% стоимости рециркуляторов, которые установлены в каждом цеху и каждом зале наших столовых, а это большие суммы. Наконец, государство предоставляло льготные кредиты под 2% годовых. Мы их тоже получили.
Этой помощи достаточно?
— Можно хотеть и большего. Но если ты считаешь, что тебе все должны, то говоришь, что дали мало. А если понимаешь, что тебе никто ничего не должен, то благодарен за то, что получил. Я благодарен. Сейчас многие кричат: дайте нам открыться! Нам все должны! На это есть актуальная шутка: все люди при рождении наделяются интеллектом, но некоторые — бессимптомно.
Из-за нехватки персонала многие рестораторы подняли сотрудникам зарплаты. Вы тоже это сделали?
— Я не собирался этого делать, поскольку, с моей точки зрения, история с пандемией не закончилась. Но мне пришлось сделать этот шаг вслед за рынком — правда, не для всех должностей. Эта ситуация — порождение отчаянной глобальной глупости наших предпринимателей, которые не видят дальше собственного носа. Но это для меня не новость. С иллюзией о великом уме бизнесменов я расстался еще в начале 90-х.
А чем вы занимались в 90-е?
— Ресторатором не был. И даже не планировал. В те годы я учился на филфаке РГПУ им. Герцена, потом, уйдя в торговлю, окончил торговый техникум и ФИНЭК. И ещё получил редчайший диплом, который лежит у меня дома, — диплом об окончании курсов повышения квалификации руководящих работников торговли при Госснабе СССР. Это дало очень многое — связи! Когда началась перестройка, я работал фризеровщиком — делал мороженое на специальном аппарате. Таких аппаратов было мало, и они давали большой доход. (Смеётся.) Я получал 600 рублей в день, когда средняя зарплата в стране была 120 рублей в месяц. Правда, работал всего 15 дней в месяц, и это была нервная работа. Потому что я, имея много знакомых и используя свои связи, заключил договор с заводом «Балтика» и каждый день вывозил оттуда фуру пива. Госцена за бутылку была 1 рубль 10 копеек, а я продавал на площади у метро по 1 рублю 70 копеек. И 10 тыс. бутылок разлетались за 5–6 часов (фризер при этом тоже работал). Правда, покупатели иногда требовали социальной справедливости — снижения цен до уровня магазинов. Но я позволить этого себе не мог, поскольку сам покупал его по 1 рубль 30 копеек и ещё платил за фуру. И однажды у метро произошла перестрелка с ранеными. После этого я торговать пивом перестал: лезть туда больше не стоило.
А что было дальше?
— Тут как раз разрешили ставить ларьки! И поскольку у меня было много хороших знакомых, я поставил 15 ларьков и начал торговать сигаретами и качественной водкой. Качественной — это важно. Потому что в других ларьках тогда продавалась водка палёная: никто из ларёчников не мог заключить договор с заводом. А у меня было много хороших знакомых! И мне это удалось. (Смеётся.) Так появилась сеть магазинов «Фирменная торговля «Ливиз». И я знал, с какого номера розлива я получаю каждую бутылку. Дело в том, что фильтр на заводе используется 10 раз. И если ты получаешь водку после 8-го розлива, она лишь чуть лучше палёной. А 1-й и 2-й фильтры уходили на экспорт. У меня была именно такая водка. И в мои пять магазинов стояли очереди по 100–150 человек. При этом ларьки тоже работали. И ещё открылся кулинарный цех. Его продукция тоже продавалась в магазинах.
Это уже большой бизнес… Но где же рестораны?
— На деньги, вырученные от всей этой торговли, я однажды решил открыть что-нибудь для души. Так появился клуб «грязных эстетов» — ресторан-кабаре «Хали-Гали», где арт-директором работал шоумен Роман Трахтенберг. А за ним — рестораны «Зов Ильича» и «Матросская тишина»… А потом всё одновременно свернулось. Ларьки запретили. «Ливиз» потерял долю рынка: с 80% она упала до 17%. «Зов Ильича» стал нерентабельным и был переделан под магазин. «Хали-Гали» закрылся, потому что на меня наехали москвичи, которые хотели забрать Трахтенберга. Следующие 15 лет я жил в отрицательной рентабельности, когда доходы были ниже расходов.
Но ведь у вас был ещё ресторан «Матросская тишина»!
— «Матросская тишина» была основана в 1999 году и проработала прекрасно 11 лет, до 2010 года. А потом она сломалась! Ее надо было менять: название, интерьер, меню. Всё это требовало денег. И тут ко мне обратились с просьбой посмотреть столовую, которая «почему-то плохо работает — в чём там проблема?» Проблема была во всём. Люди работали не только без компьютерной системы, но и без заборных листов (без оформления отпуска продукции из производства в раздаточную. — Прим. «НП»). Кухня выносила продукцию за линию раздачи. Директор по утрам говорила кассиру, сколько денег он должен не пробить. А если кассиру официально сказали, что он не пробивает чеки, то его ведь дальше и не поймать, когда он начнёт делать это ради собственного заработка. Я спросил поваров, сколько они получают. По их словам, 12 тыс. рублей, хотя средняя зарплата в городе была около 25 тыс. рублей. Я предложил им перейти ко мне на 32 тыс. рублей. Знаете, какой был ответ? «Нам неудобно ездить». Причём так ответили все!
И как приводили столовую в порядок?
— Я привёл свою бригаду. За спиной у каждого кассира поставил по человеку, который заполнял заборный лист. Выручка к вечеру поднялась в 2,5 раза. На следующий день все написали заявления об увольнении, а я начал управлять столовой. Сегодня у меня две столовые, где работают около 100 человек. Одна из них занимает пять этажей. Это 2,5 тыс. м2! И у меня везде — и в столовых, и в ресторанах — грамотно поставлен учёт. Потому что это скелет любого предприятия общественного питания. Технология вторична. Она — лишь мышцы на скелете. За каждым объектом, который находится под моим управлением, стоит моё имя, моя репутация. Я болею за каждую неправильно положенную вилку в ресторане. А за нарушение учёта готов откусить уши.
Реально кусали?..
— С корнем! (Смеётся.) Справка «Нового проспекта»:
Игорь Мельцер родился в 1962 году в Ленинграде. Окончил торговый техникум и ФИНЭК. В конце 90-х создал сеть магазинов «Фирменная торговля «Ливиз» и легендарный клуб «Хали-Гали». В 1999 году открыл на ул. Марата ресторан «Матросская тишина», в интерьер которого вписал части настоящего рыболовецкого траулера. Этот ресторан первым в Петербурге стал продавать устрицы. В 2003 году он был впервые аттестован Всемирной гильдией гастрономов и рестораторов Chaîne des Rôtisseurs. Позже ресторан был переименован в La Perla Fish House и стал флагманом группы La Perla Restaurant Group. В 2018 году группа открыла еще два заведения: La Perla Seafood Bar на ул. Рубинштейна и La Perla Nera на Смольном пр. В этом же году La Perla Nera была аттестована Chaîne des Rôtisseurs. Кроме ресторанов, в управлении La Perla Restaurant Group находятся две столовые. В 2019 году La Perla Fish House получила золотой знак Chaîne des Rôtisseurs.
